일본언론들이 일본을 대표하는 9개 전자회사의 3분기(7-9)영업이익을 전부 합친 것이 삼성전자 영업이익(4조 3000억)의 절반에도 못 미치는 것으로 나타나자 ‘전자 강국을 자부해온 일본이 한국에 완패했다’고 표현했다고 한다. 전세계 가전시장을 쥐락펴락했던 소니,도시바 등의 실적이 삼성전자에 훨씬 못 미친다는 뉴스를 접한 일본인들의 심정이 무척 착잡했으리라는 생각이 든다.

그렇다면 일본 언론들의 보도내용을 전해들은 우리 국민들은 어떤 생각들을 했을까?  “역시 삼성전자다. 내 언젠가 이런 날이 올 줄 알았다. 역시 삼성은 믿을만한 회사다.”라고 긍정적으로 평가하는 사람이 있는 반면에, “도저히 이해가 가지 않는다. 어떻게 부도덕한 회사가 그런 결과를 낼 수 있단 말인가? 실력보다는 운이 좋았겠지. 삼성은 돈을 벌기 위해 수단과 방법을 가리지 않는 회사이기 때문에 하청업체 쥐어짜고 종업원들 힘들게 일시켜서 얻은 결과일 것이다.” 라고 비판적인 시각에서 바라보는 사람들이 있을 수 있다고 생각한다.

왜냐하면 삼성전자는 박 대통령만큼이나 우리국민들에게 밝은 면과 어두운 면을 분명하게 드러내놓고 있기 때문이다. 많은 사람들이 삼성을 부정적인 시각으로 보는 이유는 삼성 비자금 사건, 이재용씨의 에버랜드 전환사채 헐값 매입, 하청업체 쥐어짜기, 불법 정치자금, 황제경영 등 과거의 부정적인 이미지 때문일 것이다. 정도의 차이는 있지만 아무도 부인할 수 없는 과거 삼성의 어두운 단면들이다. 그러함에도 불구하고 일본 전자회사를 꺾고 세계적인 회사로 성장 한데는 나름대로 그만한 이유가 있다. 그렇다면 무엇이 삼성전자를 세계적인 전자회사로 만들었는가?

첫째, 이건희 회장의 리더십이다.

전자산업은 다른 산업에 비해 변화의 속도가 빠르기 때문에 미래를 내다보는 시장 예측력이 중요하다. 앞으로 시장이 어떻게 변화할지를 미리 예측해서 준비하지 않으면 잘나가는 업계 선두주자도 미래를 장담할 수 없다. 명실상부한 세계 톱 클래스의 소니가 고전하고 있는 주요 이유도 미래시장을 정확히 읽지 못해 투자 시기를 놓쳤기 때문이다. 투자 시기를 놓칠 경우 후발주자에게 먹히게 되고 과잉투자자시에는 재정적 부담이 따른다. 특히나 반도체 산업과 같이 막대한 재원이 소요되는 사업의 경우 투자를 위한 정확한 시장 예측과 과감한 결단력이 요구된다.

봉급쟁이 사장들이 투자결정을 내리기가 쉽지 않은 이유도 여기에 있다.  그러나 오너인 이회장은 앞을 내다보는 혜안과 결단력이 있어 공격적인 투자로 경기회복에 대비 할 수 있었고 일본과의 기술격차를 좁힐 수 있었다. ‘일본은 기술력이 부족해서 삼성에 패한 것이 아니라 경영능력이 부족해서 패했다는 점을 눈 여겨 보아야 한다’는 일본언론의 지적도 이회장의 리더십을 두고 한말이다.  

둘째, IMF위기를 전화위복의 기회로 삼았다.

IMF이전 삼성전자는 국내시장을 놓고 LG전자와 치열한 선두 다툼을 하고 있었고 미국을 비롯한 많은 나라에 상품을 수출하고 있었지만 세계시장에 내놓을만한 변변한 제품이 없었다. 주문자 상표부착방식의 OEM수출에 익숙한데다가 일본가전업체와의 기술격차가 크다 보니 ‘me-too 상품’에 만족해야 했다. 이런 상황에서 불어 닥친 IMF위기는 회사 생존을 위한 변화를 요구했고, 삼성전자는 경쟁력이 떨어지는 제품에 대해 과감하게 생산을 중단하거나 분사조치 했다. 대신 경쟁가능성이 높은 제품 개발에 에너지를 집중, 세계적인 1등 상품을 개발하는데 온 힘을 쏟았다. 덕분에 메모리, 휴대폰, 디지털 TV등에서 세계적인 명품 제품을 만들어 낼 수 있었다. 이와 아울러 삼성이라는 브랜드 가치를 키우기 위한 과감한 마케팅 투자를 병행 했다.

셋째, 인재 제일주의다.

삼성 반도체 신화를 만드는데 핵심적인 역할을 담당했던 진대제 전 정통부 장관, 황의 법칙으로 유명한 황창규 박사 등이 인재 제일주의 모토아래 영입한 인재들이다. 삼성은 우수한 인재를 뽑기 위해 인종, 종교, 언어의 벽을 뛰어넘어 전세계에서 우수한 인재를 영입해왔다. 전세계 곳곳에 디자인 센터, 연구소등을 설립, 전 세계적인 네트워크를 통한 효율적인 인재관리를 해오고 있다. 우수한 인재 하나가 수 만 명을 먹여 살린다는 인재재일주의 원칙을 철저히 시행해 나가고 있는 것이다.

넷째, 일등주의 전략이다.

사람들에게 세계에서 가장 높은 산이 어디냐고 물으면 네팔에 있는 에베레스트 산이라고 바로 입에서 튀어 나오지만 세계에서 두 번째로 높은 산이 어디냐고 물의면 파키스탄에 있는 케이투(K2)산이라고 대답하는 사람이 그리 많지 않다. 이처럼 사람들이 기억하는 첫 번째와 두 번째에 대한 인식 차이는 하늘과 땅만큼이나 크다.* 그러나 일등이 좋다고 해서 아무나 할 수 있는 것이 아니다. 개발, 생산, 마케팅, 경영, 재정 능력이 뒷받침되어야 한다. 일등은 남이 가지 않은 길을 가다 보면 실수도 하게 되고 후발주자가 적은 비용으로 뒤따라 오기 때문에 위험부담이 크다. 이런 이유에서 2등에 만족하는 회사도 많다. 그러나 삼성은 일등 주의 전략을 고수 하는 것으로 만족하지 않고 1등과 2등과의 갭을 크게 벌리는 전략을 구사,시장 지배력을 키우고 있다.  
 
물이 반쯤 차있는 컵을 보고 어떤 사람은“물이 반이나 남아있네”하고 긍정적인 시각으로 보는 사람이 있는 반면에 “물이 반밖에 남아있지 않네”라고 부정적인 시각으로 보는 사람들이 있다. 이처럼 똑 같은 사물인데도 보는 시각에 따라 판이하게 달리 보인다. 마찬가지로 삼성전자의 부정적인 측면에 너무 초점을 맞추다 보면 삼성의 성공을 과소 평가하기 쉽고 긍정적인 측면에 너무 초점을 맞추다 보면 성공신화 뒤에 숨어있는 어두운 면을 볼 수가 없다. 보다 균형잡힌 시각으로 잘한 점은 잘하고 있다고 칭찬과 격려를 해주고 잘 못하고 있는 점에 대해서는 따끔한 충고를 해 줘야 한다. 그래야 삼성이 계속 성장해 나갈 수 있고 제2, 제3의 삼성이 탄생할 수 있기 때문이다.

*참조:선점효과를 노려라_세일즈

** 사진출처: chosun.com